AlexanderShein

• Dirección de la oficina de transformación del modelo operativo objetivo: traducción de la estrategia de la compañía en un modelo operativo objetivo práctico en estructura, procesos y sistema de gestión
• Gestión de la hoja de ruta integral de la transformación: desde el diagnóstico y el diseño hasta los pilotos, el escalado y la integración de las soluciones en la actividad operativa diaria
• Coordinación de la cartera de iniciativas transversales, asegurando una responsabilidad transparente, unos derechos de decisión claros y una creación de valor medible
• Creación del sistema de gestión de la transformación: ciclo regular de gestión, seguimiento de los KPI y foco en el impacto sobre la seguridad, la productividad, los costes y la calidad del servicio al cliente
• Gestión del cambio y desarrollo de competencias para que los directivos y los equipos de producción adopten e implanten de forma sostenible las nuevas formas de trabajar

• Desarrollo de la práctica de operaciones en Rusia, Kazajistán, Uzbekistán y países vecinos
• Creación de la práctica de operaciones y apoyo a los equipos locales y al negocio en la gestión y la configuración de proyectos operativos y afines
• Aportación de expertise y apoyo a los socios en la discusión de temas de contenido (preparación de propuestas de colaboración para más de 10 compañías sobre desarrollo de estrategias operativas, transformaciones, elaboración de políticas técnicas, etc.)

• Desarrollo de negocio en el sector minero en Kazajistán, Uzbekistán y países vecinos
• Dirección de equipos de proyecto (implantación de 6 proyectos de eficiencia operativa y aumento de ventas en los sectores minero y de petróleo y gas)
• Aportación de expertise y apoyo a los socios en la discusión de temas de contenido (preparación de propuestas de colaboración para más de 10 compañías sobre desarrollo de estrategias operativas, transformaciones, elaboración de políticas técnicas, etc.)
• Dirección del grupo de recopilación y sistematización de las tendencias mundiales de producción y consumo de cobre en 2024, con preparación de informes estratégicos para la compañía y los clientes

Dirigió 4 equipos de navegadores en 4 plantas

El efecto total de los proyectos fue de unos 30 millones de dólares en 2020 (equivalente a 300 mil toneladas de KCl de producto terminado) y de más de 60 millones de dólares en 2021

Las iniciativas principales incluyen

• Eliminación de cuellos de botella (mina + planta): reducción de reparaciones planificadas y no planificadas, aumento de la productividad de las secciones de concentración, etc.
• Reducción de costes (puesta en marcha de diálogos de costes, delegación de presupuestos a los jefes de taller, establecimiento de controles)
• Proyectos de infraestructura (estructuración de informes y reuniones, puesta en marcha de centros visuales, alineación del sistema de retribución y definición de KPI para los empleados)

Transformación de la cultura (proyecto de implicación, lanzamiento de la fábrica de ideas, programa de formación)

• Organizó 3 equipos para 2 proyectos piloto de aceleración del avance de labores en minas del Kuzbass (contratación, definición de objetivos)
• Supervisó el diagnóstico en planta (junto con consultores externos), la coordinación con producción y la fijación de objetivos
• Llevó dos proyectos del diagnóstico a la fase de implantación. Organizó la cascada regular de reuniones y el reporting del proyecto
• En las primeras 4 semanas de implantación el ritmo de avance creció un 15-22% en las minas, aunque de forma aún inestable
• Extiende las herramientas del sistema de negocio de EuroChem a los proyectos de SUEK

• Creación y lanzamiento de proyectos
• Supervisión de equipos
• Desarrollo de metodología y formación del personal
• Sectores: producción de montaje, minería, industria de la madera

• Dirigió dos empresas en Rusia y una en Kazajistán (con los directores generales reportando directamente), con foco en el cumplimiento del plan de negocio (objetivos financieros, de seguridad, de producción y de proyectos). En el 1T de 2015 se incorporó otra empresa. En total: 2500 personas. Crea e implanta proyectos de optimización de la producción, reducción de costes y mejora de la eficiencia de procesos en producción, RR. HH., compras y finanzas. Sponsor de proyectos transversales en su sector geográfico (por ejemplo, la creación de un sistema de mantenimiento financieramente eficiente o la implantación de SAP)
• Formó equipos directivos estables en las empresas (rotación inferior al 7% anual en régimen de turnos largos); dos años después del inicio, todas las empresas generaban flujo de caja estable para la compañía (de +2 a +54 millones de dólares), situándose en el primer cuartil de benchmarking de costes (unos 98 $/onza por debajo de la media del sector). Desde el inicio, la productividad del personal aumentó un 22% (nuevo sistema de retribución y estructura de gestión de tres niveles). La iniciativa de reducción de costes se complementó después con iniciativas de los propios trabajadores. Las herramientas de optimización (lean manufacturing, optimización total de la producción, 6 Sigma) implicaron además a la mayor parte de los operarios en los objetivos de la compañía. El presupuesto ahorrado permitió construir una nueva planta sin inversión externa (obra iniciada en 2015 y prevista para el 4T de 2017) y prolongar la vida de las plantas existentes
• Ejerció temporalmente (8 meses) como director ejecutivo de toda la compañía (9 activos con 9000 empleados)
• Creó e implantó con éxito el proyecto de cierre de una de las empresas del grupo (resolviendo las reclamaciones de la administración tributaria y otros organismos), reteniendo a las mejores personas dentro de la compañía mediante un proyecto de evaluación y traslado de empleados de alto potencial
• Desarrolló y puso en marcha un plan de seguimiento para preparar la producción del arranque de una nueva planta como parte de un proyecto de operational readiness and assurance. La metodología y las herramientas se adaptaron de los sectores de construcción y petroquímica

Además, dirige el departamento de analítica y reporting de producción (3 personas). Los proyectos de este departamento incluyen la construcción del sistema de reuniones y del reporting de producción, así como la integración de las herramientas de SAP y otros sistemas MES en el reporting de gestión habitual

Empezó como analista de producción (con foco en procesos de eficiencia operativa) y participó en 8 proyectos (2 como analista, 5 como especialista, 1 como director). Los proyectos incluyeron:

• Mineral de hierro: iniciativa de reducción de costes (metodología TOP). Dirigió un equipo de 8 personas. Reducción de costes superior al 20% en la sección
• Generación de energía: implantación de lean manufacturing. Desarrolló e implantó un sistema de mantenimiento planificado que redujo los costes de reparación un 20% y aumentó la fiabilidad de los equipos (18% menos de fallos imprevistos en 5 meses). Se aplicaron elementos de 6 Sigma para asegurar la sostenibilidad de los cambios
• Mejora de la calidad del producto mediante un proyecto 6 Sigma en una planta petroquímica. La estabilidad del proceso mejoró (Cpk se redujo alrededor del 16%). Para asegurar la estabilidad de la transformación, los cambios técnicos se complementaron con cambios organizativos, por ejemplo un nuevo sistema de retribución que prioriza los indicadores de calidad
• Sector bancario: dos proyectos de implantación de lean. Se formó a más de 150 empleados como agentes de cambio en la organización. En uno de los proyectos se creó un "laboratorio lean" ideal con la implantación de mejores prácticas (6 personas a cargo). Como resultado, la sucursal generaba un 30% menos de costes y la plantilla se reducía, ya que entre el 12 y el 15% de los clientes se redirigía a canales remotos
• Producción de contrachapado: implantación de lean manufacturing. El proyecto se centró en el cambio de mentalidad y comportamiento de los empleados. Se realizaron entrevistas y se identificó el sistema de valores de los distintos grupos de empleados, junto con herramientas para asegurar la estabilidad de los cambios

Dentro de la práctica europea de operaciones desarrolló dos proyectos de creación de conocimiento interno. Como resultado, se creó una instalación de formación en uno de los centros de la compañía para enseñar a los clientes nuevas formas de trabajar (Frankfurt)

• Empezó como miembro de un equipo en un proyecto con consultores extranjeros. La tarea principal era aumentar la fiabilidad de los equipos. Resultados alcanzados (pequeño grupo kaizen + 2 operarios): el tiempo medio entre reparaciones se duplicó (~211%) con una reducción de más del 12% del tiempo de reparación. Tras el éxito del proyecto fue promovido a director de proyectos similares (junio de 2007). Impulsó el cambio en el mantenimiento aplicando la metodología lean. Dirigió 4 grupos en 4 plantas de la compañía (14 personas a cargo en total). Las tareas principales cubrían la reducción de costes, la identificación de defectos críticos y el desarrollo de ideas técnicas y organizativas para eliminar las causas raíz de las averías

Se incorporó a la compañía como ingeniero en un proyecto de desarrollo de un refrigerador para el mercado ruso (el desarrollo se hizo en la fábrica de Corea del Sur). Desarrolló las uniones mecánicas del aparato (el modelo se vendió entre 2007 y 2010 en Rusia). Al mismo tiempo actuó como formador de más de 90 operarios de la línea de montaje, enseñándoles los sistemas orientales de aseguramiento de la calidad. Al terminar el proyecto se centró en los sistemas de lean manufacturing y en la organización de la futura planta

A su vuelta a Rusia (febrero de 2006) organizó el departamento de I+D y formó al personal en el sistema de producción de LG