ШеинАлександр

• Руководство офисом трансформации целевой операционной модели, перевод стратегии компании в практическую целевую операционную модель по структуре, процессам и системе управления
• Ведение сквозной дорожной картой трансформации: от диагностики и проектирования до пилотов, масштабирования и встраивания решений в повседневную операционную деятельность
• Координация портфеля кросс‑функциональных инициатив с обеспечением прозрачной ответственности, понятных прав на принятие решений и измеримого создания ценности
• Формирование системы управления трансформацией: регулярный цикл управления, мониторинг KPI и фокус на влиянии на безопасность, производительность, затраты и качество сервиса для клиентов
• Управление изменениями и развитие компетенций, чтобы руководители и производственные команды принимали и устойчиво внедряли новые способы работы

• Развитие операционной практики в России, Казахстане, Узбекистане и близлежащих странах
• Формирование операционной практики и поддержка локальных команд и бизнеса в области ведения и формирования операционных и околооперационных проектов
• Предоставление экспертных знаний и поддержка партнеров в обсуждении контентных тем (подготовка предложений о сотрудничестве для более чем 10 компаний на темы разработки операционных стратегий, трансформаций, разработки технических политик и т.п.)

• Развитие бизнеса в области добычи в Казахстане, Узбекистане и близлежащих странах
• Управление командами на проектах (внедрение 6 проектов в области операционной эффективности и повышения продаж в горно-рудном и нефтегазовом секторах)
• Предоставление экспертных знаний и поддержка партнеров в обсуждении контентных тем (подготовка предложений о сотрудничестве для более чем 10 компаний на темы разработки операционных стратегий, трансформаций, разработки технических политик и т.п.)
• Руководство группой по сбору и систематизации глобальных трендов в производстве и потреблении меди в 2024 году, подготовка стратегических отчетов для компании и клиентов

Осуществлял руководство 4 командами навигаторов на 4 предприятиях

Общий эффект по проектам составляет в 2020 году примерно 30 млн долл (эквивалент 300 тыс тонн KCl – готовой продукции), в 2021 году - более 60 млн долл

Основные инициативы включают

• Расшивку узких мест (рудник + фабрика) – сокращение внеплановых и плановых ремонтов, повышение производительности обогатительных секций и т.п.
• Сокращение затрат (запуск диалогов о затратах, делегирование бюджетов на уровень руководителей цехов, установка контролей)
• Инфраструктурные проекты (структуризация отчетности и встреч, запуск визуальных центров, выстраивание системы мотивации и расстановка КПЭ для сотрудников)

Преобразование культуры (проект по вовлеченности, запуск фабрики идей, проведение программы тренингов)

• Организовал 3 команды для 2 пилотных проектов по ускорению проходки на шахтах в Кузбассе (найм сотрудников, установка целей)
• Курировал проведение диагностики на предприятии (вместе с внешними консультантами), согласование с производством, установка целевых показателей
• Преобразовал два проекта из диагностики в этап внедрения. Организовал регулярный каскад встреч и отчетность по проекту
• За первые 4 недели внедрения темп проходки возрос на 15-22% по шахтам, но остается неутойчивым
• Распространяет инструменты бизнес-системы Еврохим на проекты СУЭК

• Создание и запуск проектов
• Курирование команд
• Разработка методологии и обучения персонала
• Индустрии запуска проектов: сборочное производство, добыча, лесообрабатывающая промышленность

• Руководил двумя предприятиями в России и одним в Казахстане (в прямом подчинении находятся гендиректора предприятий) с фокусом на достижение целей бизнес-плана (финансовые, цели по безопасности производства, производственные и проектные показатели). В 1Q 2015 еще одно предприятие перешло под контроль. Всего: 2500 человек. Создает и внедряет проекты по оптимизации производства, снижению затрат и повышению эффективности процессов в производстве, HR, закупках, финансах. Выступает спонсором кросс-функциональных проектов на своем географическом секторе (например, создание финансово-эффективной системы ремонтов, внедрение САП)
• Сформировал устойчивые команды управленцев на предприятиях (текучка менее 7% в год при вахтовом методе работы), через два года после начала работы все предприятия начали стабильно генерировать денежный поток для компании (+2 .. +54 млн долл), при этом предприятия находятся в первой квартиле на бенчмаркинге затрат (примерно 98$/унцию меньше среднеиндустриальных затрат). С начала работы производительность персонала повысилась на 22% (новая система мотивации, уплощенная, трехуровневая структура управления). Запущенная инициатива по снижению затрат в последствии была дополнена инициативами со стороны рабочих на предприятиях. Инструменты по оптимизации производства (такие как процессы Лин-производства, тотальной оптимизации производства, 6 сигм) дополнительно вовлекли основную массу рабочих в достижение целей компании. Сэкономленный бюджет позволил компании без привлечения внешних инвестиций построить новое предприятие (строительство началось в 2015 должно быть закончено в 4Q 2017) а также продлить жизнь существующих предприятий.
• Временно (8 месяцев) исполнял роль Исполнительного Директора всей компании (9 активов с 9000 сотрудниками)
• Успешно создал и внедрил проект по закрытию одного из предприятий компании (урегулировав претензии налоговых органов и других регулирующих организаций) сохранив лучших людей внутри компании через проект по оценке и переводу высокопотенциальных сотрудников
• В рамках проекта по Operational Readiness and Assurance разработал и запустил отслеживание плана подготовки производства к запуску нового предприятия. Методология и инструменты были адаптированы из строительной и нефтехимической индустрии

В дополнение, управляет департаментов аналитики и производственной отчетности (3 человека). Проекты этого департамента включают выстраивание системы встреч и производственной отчетности, а также интеграцию инструментов SAP и других MES систем в рутины управленческой отчетности

Начав с позиции производственного аналитика (с ориентацией на процессы операционной эффективности) прошел через 8 проектов (2 в качестве аналитика, 5 как специалист, 1 в качестве руководителя). Проекты включали:

• Железорудное производство – инициатива по снижению затрат (на основе TOP методологии). Руководил командой из 8 сотрудников. Более, чем 20% снижение затрат на участке
• Генерация энергии - внедрение бережливого производства. Разработал и внедрил систему плановых ремонтов, что позволило снизить на 20% затраты на ремонты, увеличить надежность оборудования (18% снижение внеплановых отказов за 5 месяцев). Применялись элементы методологии 6 сигм для обеспечения устойчивости преобразований
• Повышение качества продукции через внедрение проекта 6 сигм на нефтехимическом производстве. Стабильность процесса повысилась (Cpk уменьшился примерно на 16%). Для обеспечения стабильности преобразований технические изменения дополняли организационные, например внедрение новой системы мотивации с приоритизацией производственных качественных показателей
• Банковская индустрия – 2 проекта внедрения бережливого производства. Проведено обучение более, чем 150 сотрудников для внедрения агентов изменений в организацию. На одном из проектов создавалась идеальная “лин лабораторий” с внедрением лучших практик (управлял 6 сотрудниками на проекте). Как результат, отделение банка генерировало на 30% меньше затрат, количество занятого персонала при этом снижалось, так как 12-15% клиентов перенаправлялось на удаленные каналы
• Фанерное производство – внедрение бережливого производство. Проект концентрировался на изменении мышления и поведения сотрудников. Проведение интервью, выяснение системы ценностей разных групп сотрудников + инструменты обеспечения стабильности преобразований использовались на проекте

Как часть европейской операционной практики разрабатывал два проекта по созданию внутреннего знания компании. Как результат, в одном из тренинговых центров компании создана инсталляция/тренинг для обучения клиентов новым методам работы (г. Франкфурт)

• Начал работу как член команды в проекте с привлечением иностранных консультантов. Основная задача – повышение надежности оборудования. Достигнутые результаты (малая kaizen группа +2 рабочих): среднее время между ремонтами удвоилось (~211%) с уменьшением времени ремонтов более чем на 12%. После успешного проекта был повышен до руководителя подобных проектов (Июнь 2007) Являлся проводником изменений в ремонтах, используя методологию бережливого производства. Руководил 4 группами на 4 заводах компании (общее количество подчиненных: 14). Основные задачи покрывали области снижения затрат, выявление критичных дефектов, разработки технических и организационных идей по устранению корневых причин неполадок

Пришел в компанию в качестве инженера в проект разработки холодильника для российского рынка (разработка велась на заводе в Ю. Корее). Разработал механические сочленения устройства (модель холодильника продавалась в 2007-2010 годах в России) Параллельно выступал тренером для более чем 90 рабочих конвейера, обучая их восточным системам обеспечения качества. После окончания проекта сфокусировался на системах бережливого производства и организационной деятельности будущего завода

По возвращении в Россию (Фев 2006) организовал RnD отдел и обучал сотрудников системе производства LG