Шеин Александр
Консультант крупного и среднего бизнеса, советник CEO по вопросам производства, оптимизации операций, масштабированию производственных компаний. Эксперт по operational excellence в областии добычи полезных ископаемых, сборочного производства, ускорения капитального строительства
Основатель и совладелец компании управленческого и производственного консалтинга ПРАКТИКА 101
Руководитель департамента по операционным улучшениям горно-рудного дивизиона компании “ЕвроХим”
Реализованные проекты
Более 40 проектов за более, чем 16 лет работы в области операционных улучшений
Внедрение бережливого производства и обучение персонала
Организация тренинга по бережливому производству для одного из крупнейших банков России
  • Проведение серии тренингов для сотрудников банка. Проведение оценки и модификации программ обучения.
  • Обучено 130 человек. Среди них создано 20-25 тренеров, которые обучают сотрудников банка новым инструментам
Разработка программы повышения навыков персонала
  • Создана Lean Академия. Обучено 60 человек, включающих бригадиров производства (нефтехимия)
  • Разработана система оценки навыков персонала. Система передана в HR компании
Внедрение бережливого производства в генерации энергетики
  • Оптимизация ремонтной деятельности Повышение эффективности обходов оборудования Внедрение практики генерации малых идей технических улучшений
  • Внедрена система планирования, диагностики, корректировки и мониторинга планов ремонтов (на основе MS Project)
  • Созданы 6 стандартов ремонтов и 4 стандарта обходов оборудования одного из котло-турбинных цехов
  • Внедрен процесс генерации, оценки и внедрения идей улучшений на станции
  • КПЭ по направлениям встроены в структуру мотивации соответствующих менеджеров
Внедрение бережливого производства в банке (top-20 банков России)
  • Внедрение 5 направлений бережливого производства в одном из подразделений банка
  • Внедрены практики
  • Гибкой модели выхода сотрудников к стойкам в соответствии с появлением клиентов
  • Упрощены процессы денежных переводов и оформления интернет-банкинга Внедрены доски визуализации достигнутых показателей и система встреч performance management
  • Оптимизированы процессы выдачи кредитам малому и среднему бизнесу
Внедрение бережливого производства в деревообрабатывающей промышленности
  • Повышена производительность участка прессования на 6%. Внедрены стандарты работы по 4 наиболее критическим операциям.
  • Переработана система встреч на заводе, система отчетности, внедрено стандартное расписание рабочего дня мастера и вышестоящих руководителей
  • Оцененена вовлеченность персонала и понимание факторов, на нее влияющих
Снижение себестоимости продукции и разработка финансовых решений для бизнеса
Снижение стоимости железорудного концентрата
  • Снижение себестоимости по переделу "Обогащение руды" на 1,8 $/тонну
  • В подчинении 11 человек. Организована серия семинаров (около 8 штук), вовлекшая около 40 человек с передела и способствующая созданию идей
  • Сгенерировано 180-190 идей, часть из которых (около 12) запущены во внедрение на этапе проекта. Общий объем сгенерированных идей позволяет достичь эконономии более, чем 2,5 $/тонну
  • Общий результат в годовом выражении: более 700 тыс евро в год
Разработка экономически выгодного КТГ техники и соответствующей стратегии закупки и эксплуатации горной техники
  • Снижен CAPEX на 4,5 млн долл в год по трем предприятиям. Снижена себестоимость продукции на 2,5% за счет оптимизации ремонтов
  • Проанализированы затраты на повышение каждого процентного пункта КТГ для горной техники
  • Обоснован приемлимый уровень КТГ. Создана модель TCO (общая стоимость владения оборудованием)
Operation excellence. Снижение потерь на фабрике золотоизвлечения
  • Примерение 6sigma для анализа системы измерений. Поиск источников потерь и отслеживание проектов по их сокращению
  • Извлечение фабрики повышено на 6 п.п. (с 68 до 74%). Прямой денежный результат - около 6 млн долл
  • Проанализирована вариабельность параметров извлечения, созданы инструменты для снижения вариабельности и статистически значимые причины этой вариабельности устранены
Повышение качества продукции
Повышение качества продукции на одном из заводов компании в нефтехимии
  • Основной показатель качества достиг уровня CpK=1,0 (цель проекта) и сохранялся таким в течение 3х месяцев
  • Качество продукции стабилизировалось и позволило завоевать новые рынки сбыта
  • Общий эффект от проекта: более 15 млн долл в год
Повышение и стабилизация качества продукции сборочного производства для экономии затрат
  • Анализ требований клиента, стандартизация и унификация всех требований. Перевод спецификаций клиента в требования к производству
  • Разделений требований к производству на требования к отдельным участкам. Установка карт контроля, снижение вариабельности и перестройка процесса под новые требования продукции
Как результат: снижение себестоимости продукции на 11% из-за унификации спецификаций и снижения потерь производства из-за завышенного качества. В годовом эквиваленте эффект составил более 16 млн долл в год
Повышение управляемости масштабируемого бизнеса. Расшивка узких мест
Снижение себестоимости продукции за счет повышения производительности узкого места
  • Повышено производительности узкого места более, чем на 15%, прямое влияение на прибыль компании (OCF повышен более, чем на 45 млн долл в год)
  • Создана модель узких мест, построены анализы, показывающие причины потерь производительности
  • Проведена серия семинаров-сессий по генерации идей для формирования >45 инициатив по снижению потерь производительности
  • Новые целевые уровни производительности встроены в бизнес-план
  • Роль в проекте: спонсор проекта (в подчинении 16 человек, проект 4,5 месяца)
  • Повышение производительности цеха сушки за счет генерации и внедрения идея (методология TOP - total operation performance)
Повышена производительность цеха на 20-25%. Часть эффекта достигнуто за счет расшивки узкого места, часть - за счет парковки лишнего оборудования. Общий эффект - около 6-8 млн долл в год
  • Используя методологию TOP, обучено и опрошено около 90 специалистов на предприятии
  • Сформирован пул из 80 инициатив, около 50 из них начали показывать результат в первые два месяца проекта
  • Руководитель направления (в подчинении 4 человека)
Разработка маркетинговой стратегии и портфеля производства
Продвижения препарата на рынке бронхиальной астмы
  • Создание value story и обучение персонала
  • Созданы 3 истории ценности препарата. Обучено 12 сотрудников
  • Разработаны каналы продаж, оценены риски и плюсы каждого канала
  • Разработано несколько сценариев продвижения на год вперед
Разработка линейки продукции в производстве фанеры
  • Оценена маржинальность каждого продукта
  • Синхронизированы продажи и производство. Создана система приоритетов для максимизации загрузки производства и наибольшей эффективности производства предрприятия
  • Разработана система приоритетов продукции предприятия
Проведено более 20 сессий по генераций идей и интервью для понимания потенциала рынка
Изменение орг. структур и систем мотивации
Оптимизация организационных практик в энергетике
  • Оптимизация организационной структуры. Внедрение практики поиска первопричин. Внедрение системы КПЭ и мотивации персонала
  • Пересмотрена орг. структура для предрприятий 600-1000 человек
  • Разработаны требования к навыкам и грейдам персонала
  • Общая численность сокращена на 14%
  • Система мотивации пересмотрена на основании структуры КПЭ для производства
Снижение количества уровней управления вместе с изменением системы мотивации в добыче золота
  • Руководство проектом (в подчинении 3 директора трех предприятий (примерно 900 человек)
Производительность труда повышена на 22% за 1,5 года. Сокращен один уровень управления. Повышена вовлеченность персонала
Ускорение строительства капитальных проектов
Внедрение проекта operational readiness в строительстве нового золотодобывающего рудника
  • Создание плана готовности - ускорение запуска рудника и выхода его на проектную мощность на 4 месяца за счет:
1️⃣Точной мобилизации ресурсов
2️⃣Раннего вовлечения производственных служб в процессы принятия и постройки предприятия
3️⃣Постоянного мониторинга критического пути проекта путем внедрения короткоинтервального контроля
  • Создание SLA (сервисных контрактов) между строительством и производством. Согласование требований между вовлеченными подразделениями (HR, финансы, закупки, строительство, проектный офис). Синхронизация всех служб и их задач через созданную систему встреч и отчетности
Ускорение строительства цеха для производства апатитовых удобрений
  • Диагностика текущего состояния строительства. Создание сетевого графика и критического пути проекта
  • Создание организационной структуры проектного офиса, описание его функционала и ответственности
  • Создание реестра рисков и способов их митигирования
  • Как результат: срок запуска цеха сдвинулся на более ранний срок (-4,5 месяца)
Снижение капитальных затрат при строительстве нового сборочного предприятия
  • Детализация из списка капитальных пакетов, составляющих стоимость всего предприятия, списка оборудования
  • Сопоставление требований со стороны проекта с возможными характеристиками, предоставляемыми рынком
  • Приоритизация видов оборудования и альтернатив, выделение критического оборудования
  • Создание альтернативного наполнения списка капитальных проектов с новой стоимостью
Как результат общий объем капитальных затрат на строительство предприятия снизился на 19%, что принесло около 29 млн долл сокращений
Цифровизация и автоматизация бизнеса. Внедрение новых технологий в производстве
Создание сети экспертных центров в сборочном производстве
  • Создана структура, которая на регулярной основе собирает новые технологии вне пределов компании и подает новые идеи
  • Состав структуры: более 60 человек с двумя уровнями подчинения
Внедрение системы планирования подземных горных работ
  • Повышен процент соответствия планам горных работ с 48-50% до 84-88%. Преобразование является устойчивым и работает без присутствия внешних консультантов
  • Разработана модель планирования подземных горных работ. Модель успешно развернута на 2х предприятиях компании
  • Роль: руководитель проекта (в подчинении 10 человек)
Создание цифровой дорожной карты проекты для горно-обогатительного предприятия
  • Анализ текущей структуры цифровых решений и инфраструктуры. Создание ландшафта-пространства возможных цифровых решений и способа (критериев) выбора различных цифровых кейсов и применимости для конкретных условий конкретного предприятия
  • Проведение оценки навыков служб IT и соответствующих служб
  • Как результат: создана дорожная карта цифровизации предприятия, оценен потенциал внедрения цифровых проектов и влияение на NPV предприятия
Создано целевое видение предприятия, расписан план внедрения и требования к ресурсам
Управленческий и профессиональный опыт
Профессиональный управленец и консультант топовых компаний
МХК “Еврохим” - руководитель департамента по операционным улучшениям горно-рудных предприятий (2 года)

Осуществляет руководство 4 командами навигаторов на 4 предприятиях

Общий эффект по проектам составляет в 2020 году примерно 30 млн долл (эквивалент 300 тыс тонн KCl – готовой продукции), в 2021 году - более 60 млн долл

Основные инициативы включают

  • Расшивку узких мест (рудник + фабрика) – сокращение внеплановых и плановых ремонтов, повышение производительности обогатительных секций и т.п.
  • Сокращение затрат (запуск диалогов о затратах, делегирование бюджетов на уровень руководителей цехов, установка контролей)
  • Инфраструктурные проекты (структуризация отчетности и встреч, запуск визуальных центров, выстраивание системы мотивации и расстановка КПЭ для сотрудников)

Преобразование культуры (проект по вовлеченности, запуск фабрики идей, проведение программы тренингов)

И.о. руководителя бизнес-системы угольного дивизиона СУЭК-Уголь (6 месяцев)
  • Организовал 3 команды для 2 пилотных проектов по ускорению проходки на шахтах в Кузбассе (найм сотрудников, установка целей)
  • Курировал проведение диагностики на предприятии (вместе с внешними консультантами), согласование с производством, установка целевых показателей
  • Преобразовал два проекта из диагностики в этап внедрения. Организовал регулярный каскад встреч и отчетность по проекту
  • За первые 4 недели внедрения темп проходки возрос на 15-22% по шахтам, но остается неутойчивым
  • Распространяет инструменты бизнес-системы Еврохим на проекты СУЭК
Partners in Performance – управленческий консалтинг - руководитель проектов (4 года)
  • Создание и запуск проектов
  • Курирование команд
  • Разработка методологии и обучения персонала
  • Индустрии запуска проектов: сборочное производство, добыча, лесообрабатывающая промышленность
УК NordGold - Заместитель исполнительного директора группы предприятий (4 года)
  • Руководил двумя предприятиями в России и одним в Казахстане (в прямом подчинении находятся гендиректора предприятий) с фокусом на достижение целей бизнес-плана (финансовые, цели по безопасности производства, производственные и проектные показатели). В 1Q 2015 еще одно предприятие перешло под контроль. Всего: 2500 человек. Создает и внедряет проекты по оптимизации производства, снижению затрат и повышению эффективности процессов в производстве, HR, закупках, финансах. Выступает спонсором кросс-функциональных проектов на своем географическом секторе (например, создание финансово-эффективной системы ремонтов, внедрение САП)
  • Сформировал устойчивые команды управленцев на предприятиях (текучка менее 7% в год при вахтовом методе работы), через два года после начала работы все предприятия начали стабильно генерировать денежный поток для компании (+2 .. +54 млн долл), при этом предприятия находятся в первой квартиле на бенчмаркинге затрат (примерно 98$/унцию меньше среднеиндустриальных затрат). С начала работы производительность персонала повысилась на 22% (новая система мотивации, уплощенная, трехуровневая структура управления). Запущенная инициатива по снижению затрат в последствии была дополнена инициативами со стороны рабочих на предприятиях. Инструменты по оптимизации производства (такие как процессы Лин-производства, тотальной оптимизации производства, 6 сигм) дополнительно вовлекли основную массу рабочих в достижение целей компании. Сэкономленный бюджет позволил компании без привлечения внешних инвестиций построить новое предприятие (строительство началось в 2015 должно быть закончено в 4Q 2017) а также продлить жизнь существующих предприятий.
  • Временно (8 месяцев) исполнял роль Исполнительного Директора всей компании (9 активов с 9000 сотрудниками)
  • Успешно создал и внедрил проект по закрытию одного из предприятий компании (урегулировав претензии налоговых органов и других регулирующих организаций) сохранив лучших людей внутри компании через проект по оценке и переводу высокопотенциальных сотрудников
  • В рамках проекта по Operational Readiness and Assurance разработал и запустил отслеживание плана подготовки производства к запуску нового предприятия. Методология и инструменты были адаптированы из строительной и нефтехимической индустрии

В дополнение, управляет департаментов аналитики и производственной отчетности (3 человека). Проекты этого департамента включают выстраивание системы встреч и производственной отчетности, а также интеграцию инструментов SAP и других MES систем в рутины управленческой отчетности

McKinsey and Company - эксперт-консультант операционной практики (4 года)

Начав с позиции производственного аналитика (с ориентацией на процессы операционной эффективности) прошел через 8 проектов (2 в качестве аналитика, 5 как специалист, 1 в качестве руководителя). Проекты включали:

  • Железорудное производство – инициатива по снижению затрат (на основе TOP методологии). Руководил командой из 8 сотрудников. Более, чем 20% снижение затрат на участке
  • Генерация энергии - внедрение бережливого производства. Разработал и внедрил систему плановых ремонтов, что позволило снизить на 20% затраты на ремонты, увеличить надежность оборудования (18% снижение внеплановых отказов за 5 месяцев). Применялись элементы методологии 6 сигм для обеспечения устойчивости преобразований
  • Повышение качества продукции через внедрение проекта 6 сигм на нефтехимическом производстве. Стабильность процесса повысилась (Cpk уменьшился примерно на 16%). Для обеспечения стабильности преобразований технические изменения дополняли организационные, например внедрение новой системы мотивации с приоритизацией производственных качественных показателей
  • Банковская индустрия – 2 проекта внедрения бережливого производства. Проведено обучение более, чем 150 сотрудников для внедрения агентов изменений в организацию. На одном из проектов создавалась идеальная “лин лабораторий” с внедрением лучших практик (управлял 6 сотрудниками на проекте). Как результат, отделение банка генерировало на 30% меньше затрат, количество занятого персонала при этом снижалось, так как 12-15% клиентов перенаправлялось на удаленные каналы
  • Фанерное производство – внедрение бережливого производство. Проект концентрировался на изменении мышления и поведения сотрудников. Проведение интервью, выяснение системы ценностей разных групп сотрудников + инструменты обеспечения стабильности преобразований использовались на проекте

Как часть европейской операционной практики разрабатывал два проекта по созданию внутреннего знания компании. Как результат, в одном из тренинговых центров компании создана инсталляция/тренинг для обучения клиентов новым методам работы (г. Франкфурт)

ОАО “РусАл” - производство алюминия - руководитель проекта по оптимизации ремонтной деятельности (2,5 года)
  • Начал работу как член команды в проекте с привлечением иностранных консультантов. Основная задача – повышение надежности оборудования. Достигнутые результаты (малая kaizen группа +2 рабочих): среднее время между ремонтами удвоилось (~211%) с уменьшением времени ремонтов более чем на 12%. После успешного проекта был повышен до руководителя подобных проектов (Июнь 2007) Являлся проводником изменений в ремонтах, используя методологию бережливого производства. Руководил 4 группами на 4 заводах компании (общее количество подчиненных: 14). Основные задачи покрывали области снижения затрат, выявление критичных дефектов, разработки технических и организационных идей по устранению корневых причин неполадок
LG Electronics RUS (Чангвон, Ю. Корея) - руководитель производственного участка, инженер по разработке новых моделей холодильников
Пришел в компанию в качестве инженера в проект разработки холодильника для российского рынка (разработка велась на заводе в Ю. Корее). Разработал механические сочленения устройства (модель холодильника продавалась в 2007-2010 годах в России) Параллельно выступал тренером для более чем 90 рабочих конвейера, обучая их восточным системам обеспечения качества. После окончания проекта сфокусировался на системах бережливого производства и организационной деятельности будущего завода

По возвращении в Россию (Фев 2006) организовал RnD отдел и обучал сотрудников системе производства LG

Образование и навыки
  • 2016: Australian institute of company directors. Company director course
  • 2015: Darden school of Business. The executive program: strategic leadership at the TOP
  • 2009-2011: Экономист со специальностью «Финансы и кредит» (Первый профессиональный университет, Москва, Россия)
  • 2008: тренинг по внедрению операционных проектов (McKinsey)
  • 2006: тренинг по инструментам оптимизации производства (McKinsey)
  • 2006: тренинг по бережливому производству и 6 сигма (зеленый пояс) (LG Innovation School)
  • 1998-2004: Инженер электронных технологий (МГТУ им Баумана, Россия)
Публикации и выступления
  • 2022 Саммит "Умные производственные системы". Доклад на тему "Экспертные инициативы: дополнительный источник идей улучшений и синергия с операционной эффективностью"
  • 2022 года лектор на курсе Центра управления производством на базе МГТУ им. Баумана и потенциальный руководитель дипломных работ
  • 2021 - Конференция InnoWave - Методика решения проблем на производстве. Новые технологии. Доклад
  • 2017 – Лин Форум (Удмуртия): ведущий круглого стола с темой «Особенности внедрения систем мотивации, почему западные кальки не работают»
  • 2016 –Осенний форум строительных компаний (Москва. Экспоцентр)- презентатор темы «Методология подготовки операций к окончанию строительства»
  • 2014 – Лин-Форум (Москва). Тема: «Внедрение бережливого производства в среде с низким уровнем навыков»
  • 2014 – HR форум Москва (РСПП). Тема: вовлечение экспатов в компании российского профиля
  • 2013 – Инициатива по развитию технических университетов. Тема: Устойчивость операционных преобразований
  • 2012 – McKinsey чемпионат функциональных практик (practice Olympics) – работа заняла первое место в московском офисе
Контакты
Пишите, звоните, буду рад вас слышать. Предпочитаю асинхронный способ связи (мессенджеры, email)

Личные контакты
T: +7 916 980 53 88
E: alsein@mail.ru
Telegram
Рабочие контакты
Социальные сети